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Las administraciones públicas son a menudo percibidas como lentas, jerárquicas y resistentes a la innovación. Pero una mirada más de cerca revela esto: precisamente donde muchas personas trabajan juntas, existe un enorme potencial para el cambio cultural. En dos de mis proyectos recientes – uno con el Ministerio Federal Alemán de Digital y Transporte (BMV), y otro con la Ciudad de Wuppertal – apoyé procesos de transformación que requirieron tanto cambio estructural como cultural. A pesar de diferentes puntos de partida, ambos proyectos compartieron un objetivo común: involucrar activamente a las personas en el proceso de cambio y fomentar la comunicación en igualdad de condiciones.
1. Contexto y Desafío
Proyecto 1: BMV – Desarrollo Estratégico de RRHH para la Transformación Digital
El BMV tiene como objetivo apoyar estratégicamente su transformación digital a través de un desarrollo moderno de RRHH. En el proyecto “Desarrollo de RRHH para la Transformación Digital del Mundo Laboral,” el ministerio colaboró entre departamentos con el Ministerio Federal de Justicia. El objetivo era fomentar una mentalidad ágil y fortalecer las competencias para nuevas formas de colaboración. Esto incluyó el diseño de formatos innovadores de aprendizaje y participación.
Proyecto 2: Ciudad de Wuppertal – Cambio Cultural Durante la Reubicación a la Antigua Dirección Federal de Ferrocarriles (BuBaDi)
Desde 2023, la Ciudad de Wuppertal se ha estado preparando para una reubicación importante al antiguo edificio de la Dirección Federal de Ferrocarriles. Más allá de las consideraciones logísticas, la mudanza implica un cambio profundo: escritorio compartido abierto, flujos de trabajo sin papel y una nueva comunidad de trabajo que involucra al Centro de Empleo y la universidad local. Diferentes culturas administrativas están convergiendo. El proyecto requirió apoyo cultural estratégico y empoderamiento del liderazgo a lo largo de la transformación.
2. Mi Enfoque Metodológico: Las Personas en el Centro
En ambos proyectos, apliqué un enfoque sistémico y centrado en el ser humano. El foco no estuvo únicamente en las estructuras, sino también en las mentalidades, la comunicación y la colaboración.
Utilicé las siguientes intervenciones en los respectivos proyectos:
En el BMV:
Entrevistas con stakeholders y diálogo interministerial
Facilitación de retiros de equipo y formatos participativos
Conceptualización de una serie de impulsos digitales (ej. “Yo y el Cambio,” “Propiedad en la Administración Pública”)
Involucramiento de expertos internos y externos
Desarrollo de un concepto estratégico de RRHH con recomendaciones concretas y una hoja de ruta de comunicación
En Wuppertal:
Capacitación en gestión del cambio y manejo de la resistencia para líderes de equipo
Intercambio de mejores prácticas entre pares
Involucramiento de líderes de proyecto en todos los formatos para comunicación directa
Desarrollo de un Q&A interno y configuración de un canal de información digital
Facilitación y apoyo metodológico del “Taller de Cultura,” utilizando el modelo sistémico de siete elementos esenciales y procesos centrales (basado en SySt y Trigon)
El hilo conductor: El cambio tiene éxito cuando las personas se sienten vistas. La participación, el diálogo y la claridad en los roles crean una sensación de seguridad, incluso en transiciones complejas.
Por supuesto, también hubo desafíos en los proyectos. Me gustaría dar un ejemplo específico en cada caso y explicar cómo los abordé.
El cambio tiene éxito cuando las personas se sienten vistas. La participación, el diálogo y la claridad en los roles crean una sensación de seguridad, incluso en transiciones complejas."
En el BMV, el primer paso fue averiguar quiénes eran los portadores de conocimiento y los stakeholders más importantes, y también quería saber qué ya se había intentado para establecer nuevas formas de trabajo. Fue interesante para mí descubrir qué funcionaba bien y qué no. Durante las discusiones, resultó que había ciertas personas que tenían mucho conocimiento valioso sobre la historia de las medidas de desarrollo de RRHH debido a sus muchos años de servicio y que también eran fuertes líderes de opinión. Mi objetivo era invitar a diferentes líderes de conocimiento y opinión a un taller estratégico y reunirlos. Mi compañero de sparring en el Ministerio Federal se mostró escéptico de si los llamados oponentes podrían boicotear el proyecto y si no deberían ser invitados. En este punto, mi trabajo como consultor fue ser persuasivo y adoptar una postura imparcial. Mi frase favorita para estas situaciones es: “La resistencia es una retroalimentación honorable.” Era importante para mí invitar a los llamados oponentes del proyecto para apreciar su punto de vista e incluir posibles objeciones justificadas. La relación de confianza que había construido con mis contactos de antemano me ayudó a involucrarlos. Las personas que eran principalmente escépticas sobre el proyecto fueron escuchadas y parte de su resistencia se redujo porque se sintieron tomadas en serio y vistas.
Mi frase favorita para estas situaciones es: “La resistencia es una retroalimentación honorable.”"
En Wuppertal, fue un desafío que algunos gerentes se mostraran muy escépticos ante la transformación y tuvieran una resistencia personal a la mudanza y la nueva cultura de trabajo que la acompañaba. Al mismo tiempo, tenían que impulsar el cambio y llevar consigo a sus colegas escépticos y prepararlos para la transformación. En nombre de la ciudad, realicé sesiones de capacitación en gestión del cambio con líderes de equipo y gerentes. Consciente de la resistencia, solo utilicé parcialmente dichas sesiones para impartir conocimientos. Mi estrategia se enfocó en lograr que los colegas compartieran sus preocupaciones y miedos. Para ello, utilicé la consulta de casos entre pares, introduje el contenido siguiendo las líneas de las objeciones como estrategias de solución y me aseguré de que los responsables del proyecto de cambio estuvieran personalmente disponibles durante una hora para preguntas y respuestas. Esto permitió reducir la resistencia, las preocupaciones y los miedos. Al mismo tiempo, se desarrollaron ideas colectivas sobre cómo los gerentes pueden dominar la transformación con sus equipos.
3. Impacto General y Aprendizajes
En el BMV:
Al implementar una serie de mini-impulsos sobre diversos temas de New Work, pudimos probar ciertas partes de la nueva estrategia y generar curiosidad y aceptación entre los afectados.
La estrategia resultante ahora forma la base para un desarrollo ágil de RRHH y fue desarrollada de acuerdo con los requisitos y con la participación de los stakeholders clave.
La participación rompió barreras y generó impulso para el aprendizaje intersectorial.
En Wuppertal:
Los gerentes están mejor informados, más seguros de sí mismos y más proactivos en la comunicación con sus equipos. Se ha construido un puente comunicativo entre los gerentes y la dirección del proyecto de transformación.
Gracias a la sinergia entre el taller de gestión del cambio y el Kulturschmiede, se desarrollaron soluciones e intervenciones sostenibles que abordan el cambio cultural de manera sistémica y holística.
La comunicación dirigida y las discusiones abiertas sobre la resistencia y los miedos crearon el espacio para reconocer las necesidades temprano y responder a ellas. Por ejemplo, con un tablero interno de preguntas y respuestas sobre la mudanza y los cambios asociados para los empleados.
Mis aprendizajes personales:
4. Principales Conclusiones que Quiero Compartir con Compañeros Freelancers
El cambio cultural necesita estructura. El cambio estructural necesita cultura."
5. Conclusión y perspectivas
Dos proyectos, dos administraciones, dos transformaciones – y una visión compartida:
El cambio cultural necesita estructura. El cambio estructural necesita cultura. Como consultores ejecutivos, es precisamente aquí donde podemos marcar la diferencia. Espero con entusiasmo más proyectos donde los desafíos evolucionen hacia nuevas formas de colaboración. La administración pública es un espacio de oportunidades – si elegimos verlo así.
