El Colectivo Editorial de Malt recoge ideas de nuestra maravillosa comunidad de freelancers. Las opiniones expresadas en este artículo pertenecen al autor y se publican para fomentar la diversidad de perspectivas y visiones.
¿Qué sientes cuando escuchas esto: “Cada uno hace su parte, pero nadie se responsabiliza del todo”?
Si esa frase te resulta familiar, probablemente la hayas visto reflejada en tu organización. Y si es así, esta reflexión te puede ser útil.
Hablemos de lo que implica lanzar productos. No es sólo algo que entregamos, sino que representa los distintos tipos de trabajo que naturalmente conectan diferentes áreas de la organización. Construir un producto implica estrategia, diseño, tecnología, operaciones, ventas y otras áreas, y finalmente la experiencia del cliente, todo avanzando en la misma dirección.
Un producto no puede existir aislado. Es un sistema vivo donde cada decisión en un área afecta a las demás. El reto aumenta cuando este trabajo se multiplica en diferentes regiones, mercados y equipos. La coordinación se complica, aparecen desalineaciones y las propias conexiones que refuerzan un producto también pueden hacerlo frágil sin una buena orquestación.
Existe un documental llamado The Most Unknown, donde nueve científicos (de distintas áreas) dedican tiempo a conocer el trabajo de los demás. Son todos especialistas, pero los grandes avances suceden cuando sus mundos se conectan. Lo menciono porque el trabajo de producto es muy similar: estrategia, diseño, tecnología, operaciones y experiencia del cliente requieren especialización profunda, pero trabajan a menudo de manera aislada. Sin orquestación, estas áreas siguen separadas. Vemos equipos talentosos y trabajadores, pero desconectados. Se gasta energía en navegar la complejidad en lugar de crear valor. En grandes organizaciones multinivel, conectar estas especialidades en un esfuerzo coherente no es opcional, es esencial.
Ahora enfoquémonos en los equipos de producto. A menudo trabajamos en unidades pequeñas (siguiendo la “regla de las dos pizzas” de Jeff Bezos, un principio que introdujo en Amazon a fines de la década de 1990). La idea era que el equipo debería ser lo bastante pequeño para alimentarse con dos pizzas, normalmente alrededor de 7 ± 2 personas. Pero la complejidad aumenta cuando el producto abarca varias funcionalidades, regiones o áreas de negocio. A medida que las compañías crecen entre países y departamentos, los roles de producto evolucionan inevitablemente hacia roles de orquestación.
A medida que las compañías crecen entre países y departamentos, los roles de producto evolucionan inevitablemente hacia roles de orquestación."
A veces confundimos el producto con el proceso. Pero en realidad, la experiencia también está formada por muchos elementos no técnicos. Por eso la orquestación no es solo útil, es vital. Muchos product managers no ven el producto digital como parte de una experiencia más amplia y holística. Aunque algunos adoptan el mapeo de service design para tener una visión más global, los problemas de alineación persisten, especialmente cuando los responsables clave de la experiencia son excluidos o no tienen contexto sobre decisiones tomadas en otras áreas. Como resultado, estos colaboradores suelen rechazar soluciones que sienten impuestas, algo que solemos interpretar como “resistencia al cambio”. Pero en realidad no es resistencia, sino reacción a estar desconectados del por qué de las decisiones.
Incluso cuando existen modelos de gobernanza y las estructuras parecen lógicas y bien diseñadas, los resultados aún pueden ser insuficientes. ¿Por qué? Porque orquestar no es solo tener estructura, es crear conexión, contexto y coherencia. Sabemos que recopilar las aportaciones de todos a veces puede parecer lento o ineficiente, pero cuando hablamos de orquestación, hablamos de la necesidad de implicación significativa y una gestión del cambio más inteligente. Sin esto, las decisiones carecen de profundidad, los roles permanecen desconectados y la experiencia se resiente, no porque la gente se resista al cambio, sino porque nunca formaron realmente parte de él.
Hablemos de ejemplos reales para explicar esta fragmentación:
Cambio visual orquestado: La imagen de arriba ofrece una visión general sobre la necesidad de orquestación, pero profundicemos en ejemplos concretos.
Involucrados: UX Designer (freelance) – Technical Lead (miembro del equipo) – Product Owner (miembro del equipo) – Stakeholder de alta influencia
En este escenario: un stakeholder de alto nivel impulsa la creación de una nueva interfaz atractiva. El Product Owner está de acuerdo y encarga el trabajo a un UX Designer freelance, que entrega un prototipo espectacular, pero que no contempla ninguna restricción técnica interna. El Technical Lead detecta importantes problemas de viabilidad, pero no se le involucró desde el inicio por motivos de coste: revisar el impacto técnico demasiado pronto a menudo se considera un gasto innecesario.
Cuando surgen los problemas, ya hay expectativas creadas y el equipo se ve forzado a un compromiso. ¿El resultado? Un esfuerzo fragmentado, donde diseño, tecnología y negocio están desalineados. Entregamos una funcionalidad con una UX atractiva y el stakeholder queda satisfecho, pero no resolvimos realmente las necesidades del usuario. Nadie cuestiona la tensión con el stakeholder, así que la experiencia sigue fragmentada. La experiencia no es solo visual; es sistémica. Sin orquestación temprana, incluso las mejores ideas pueden convertirse en errores costosos.
La experiencia no es solo visual; es sistémica."
Involucrados: Product Owner (miembro del equipo) – UX Researcher (rol bajo la dirección de CX Head) – Business Analyst (miembro del equipo)
En este escenario, la CX Head hace promesas firmes a stakeholders senior sobre la mejora de la experiencia del cliente. Mientras tanto, el UX Researcher realiza entrevistas exhaustivas y detecta problemas críticos, pero los hallazgos nunca se presentan al liderazgo. Quedan archivados en documentación interna, desconectados de las decisiones estratégicas.
El Product Owner recibe una especificación centrada en la entrega y el Business Analyst diseña flujos de trabajo en base a esa información. Los objetivos del equipo pasan a ser ejecutar el flujo y escribir buen código, en lugar de resolver los problemas reales detectados en la investigación. A medida que crece la presión para cumplir con lo prometido por la CX Head, el equipo entrega lo solicitado, pero no lo que era necesario. El resultado es una implementación pulida que falla,
porque faltó orquestación. La voz del usuario se perdió, la visión de liderazgo quedó desconectada de la realidad y el equipo se centró en tareas, no en resultados.
Paseemos ahora al último caso: uno más amplio que ilustra mejor la profundidad de la fragmentación.
Involucrados: Service Designer (consultor) – Data Analyst – Product Owner (miembro del equipo) – Director de atención al cliente
El Service Designer mapea el customer journey e identifica un punto crítico de dolor en la experiencia de soporte. Los hallazgos se comparten con el Product Owner, quien involucra al Data Analyst para validar el problema mediante datos de comportamiento de usuario.
Mientras tanto, el Director de Atención al Cliente (entusiasmado con la promesa de la IA) espera que las últimas tecnologías solucionen todo de forma mágica. Insiste en implantar chatbots y routing predictivo, pensando que la satisfacción mejorará al instante. Pero no comprende la complejidad: los datos no están limpios, los modelos no están entrenados y la experiencia no está orquestada. Las conclusiones del Service Designer se ignoran, las advertencias del Data Analyst se pasan por alto y el Product Owner queda atrapado entre la presión y la viabilidad.
En lugar de alinearse en torno a lo posible y valioso, se persigue una solución desconectada del problema real. Suben las expectativas, los resultados decepcionan y el cliente sigue atascado en el mismo bucle frustrante.
Intentamos crear métodos universales para coordinar estos roles. Pero cada organización tiene su propia estructura, su propio idioma y su propio ritmo. La coordinación se complica y la empatía (nuestra mejor herramienta para alinear) se pierde en la traducción, especialmente cuando diferentes equipos hablan “idiomas” distintos y todos entienden los mismos verbos o conceptos de forma diferente.
Por coordinación me refiero tanto a los procesos formales como informales que posibilitan la colaboración entre áreas de conocimiento. Esto incluye la definición de roles, artefactos de trabajo compartidos, procesos y flujos de comunicación.
Por supuesto, no todas las organizaciones afrontan el mismo problema, pero los Product Managers a menudo se centran en el desarrollo digital o en tareas técnicas más que en la experiencia completa del cliente. Y muchas veces es exactamente lo que se espera de ellos: que solo se enfoquen en el producto digital o que dominen el lenguaje técnico para dialogar con IT leads. Pero tras bambalinas hay transferencias invisibles con roles como atención al cliente, contact centers y operaciones que rara vez se orquestan formalmente. Estos procesos suelen ser invisibles, pero inciden directamente en la experiencia y, si no están alineados, incluso los productos bien hechos pueden terminar en malos resultados.
En vez de alinear estos roles en torno al entendimiento compartido de la experiencia, los equipos trabajan en silos. Las expectativas divergen, el contexto se pierde y la experiencia empeora. A veces colaboramos entre áreas y todo parece perfecto: un proceso estructurado, roles bien definidos en RRHH, incluso mecanismos de compliance para asegurar fluidez y evitar sanciones. Pero en realidad, a veces el resultado es pobre a pesar de que aparentemente la estructura para colaborar era sólida.
En el fondo, construir productos de calidad no es solo entregar funcionalidades: es diseñar experiencias coherentes entre roles, sistemas y puntos de contacto. Cuando los equipos trabajan en silos, hasta los esfuerzos mejor intencionados llevan a desalineación, energía perdida y experiencias rotas.
La orquestación es el eslabón perdido por el que la CX y la experiencia de producto fallan en la mayoría de organizaciones, porque consiste en construir toda la realidad y decidir desde una mejor comprensión del todo. Cuando decimos “conectar estrategia con ejecución, digital con humano y roles con contexto”, hablamos de la fragmentación y el sesgo existente entre los diferentes roles de producto. No se trata de añadir más proceso, sino de fomentar entendimiento compartido, empatía y claridad.
Construir grandes productos no es solo entregar funcionalidades: es diseñar experiencias coherentes entre roles, sistemas y puntos de contacto."
Esta reflexión no es solo para identificar vacíos, sino para proponer un camino a seguir. Si queremos pasar de una entrega fragmentada a experiencias significativas, debemos orquestar con claridad, empatía y contexto. Eso implica descubrir los procesos ocultos que moldean los resultados, alinear roles en torno a un propósito compartido y hacer del liderazgo no solo una orientación, sino una cohencia.
Porque cuando diseñamos con coherencia, no solo arreglamos sistemas rotos; construimos experiencias que tienen sentido. Experiencias que conectan la estrategia con la realidad, roles con empatía y las decisiones con su “por qué” profundo.
¿Cómo pasamos de la fragmentación a la orquestación? Ahí es donde entra mi enfoque. Si tienes curiosidad por impulsar el cambio orgánico usando IA, descubrir procesos ocultos que llevan a malos resultados y aportar claridad al liderazgo mediante la experiencia de diseño, me encantaría conversar. Tanto si te interesa charlar, ser lector beta de mi libro o explorar nuevas formas de orquestar el cambio, conectemos.
Proyectos estratégicos & transformación | Consultoría de producto | CX-EX
Este artículo fue coeditado con experiencia humana y complementado con el apoyo de IA usando Copilot, basado en múltiples referencias y refinado a lo largo de más de seis horas de trabajo concentrado.
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