La desconexión silenciosa: La falta de alineación en la CX

Después de años colaborando con equipos multidisciplinarios en proyectos donde convergen áreas como marketing, ventas, IT, producto, operaciones y experiencia del cliente (Cx), he descubierto la creciente importancia de trabajar con una visión sistémica, y un cambio más orgánico, es fundamental dejar de ver las áreas como compartimentos aislados y empezar a entender cómo cada una impacta a las demás. Esta interdependencia es clave para lograr resultados significativos, especialmente cuando hablamos de experiencia del cliente. Las organizaciones siguen mostrando un gran interés en mejorarla, ya que forma parte central de su estrategia. Sin embargo, en muchos casos, los resultados obtenidos están lejos de cumplir con las expectativas.

Me gustaría ilustrar a través de ejemplos la falta de integración sistémica de experiencia al cliente. Un ejemplo representativo fue el de una aseguradora muy reconocida. El COO buscaba impulsar un cambio cultural en la organización debido a la falta de compromiso de muchas personas en el día a día, y al mismo tiempo lideraba el desarrollo de una plataforma robusta para centralizar la data. Cuando trabajé en el proceso de cambio cultural, logramos mapear todos los retos de la organización. Uno de los más relevantes fue comprender la falta de descentralización de la información. Lo que descubrimos fue que el problema principal no radicaba en sistemas obsoletos ni en la ausencia de interfaces compatibles, sino en que los distribuidores de la aseguradora utilizaban formatos distintos. Centralizar la información se volvía una tarea manual compleja, que generaba un verdadero caos operativo al final de cada mes. Todo el proceso se realizaba manualmente, y era un proceso que tenía que resolverse antes de migrar a las nuevas plataformas. Desde el área de ventas, era evidente que la experiencia del cliente no se cumplía: abundaban las quejas, ya que los clientes no se sentían comprendidos. Sin embargo, el equipo tampoco tenía el tiempo ni la conciencia de lo importante que era que el área de operaciones entendiera esta parte. Un gran logro fue compartir con toda la corporación el listado de retos por correo, con un protocolo de cambio pensado a las necesidades de la empresa, y a partir de allí muchas iniciativas empezaron a surgir, porque se empezó a entender como un área impacta a la otra, logrando una mejora en la reducción de las quejas en un 60%.

Otro caso que viví fue el de una farmacéutica global con más de treinta Product Owners distribuidos en distintas unidades de negocio. La mayoría de ellos tenía un enfoque predominantemente técnico, centrado en la implementación de soluciones y la eficiencia operativa. Sin embargo, este enfoque generaba una pérdida de trazabilidad respecto a las necesidades reales del cliente, y una falta de confianza en los roles de producto. Las prioridades del negocio y la visión del usuario rara vez se traducían de forma clara en los desarrollos. A esto se sumaba la desconexión con el área de Customer Experience, donde la persona responsable empujaba cambios importantes, pero estos nunca llegaban a materializarse. ¿La razón? Una estrategia de cambio inexistente o mal articulada, sin los mecanismos necesarios para coordinar a todas las áreas implicadas. Por otro lado, desde ventas existía una presión constante por lanzar productos que ayudarán a facturar rápidamente. Aunque la problemática estaba bien validada, las soluciones eran precipitadas y no estaban diseñadas desde una visión integral. Esto terminaba generando múltiples dolores de cabeza para el usuario final, quien recibía productos que no resolvían del todo sus necesidades, hipótesis que se consideraban hechos para el área ventas que no se validaron, y que a veces ocasionan un aumento de la complejidad operativa. Lo que logramos es trabajar con estos roles de producto, mejorar sus roles con procesos diseñados acorde a sus habilidades para mejorar su pensamiento crítico, y lograr una mejor coordinación desde ventas, producto y tecnología, con un gran aumento de confianza de los roles de producto.

Cuento con experiencia en diferentes organizaciones, entre ellas aseguradoras, empresas de retail, banca, fintech, farmacéuticas, entre otras. En todas he notado patrones similares que se repiten con frecuencia como en este par de ejemplos, uno de los más evidentes es la falta de alineación entre áreas. Esta observación no solo se basa en mi experiencia directa, sino que también ha sido respaldada por un estudio personal realizado en España, donde se confirma que esta desconexión interna sigue siendo un obstáculo importante para avanzar en la mejora de la experiencia del cliente.

Para segmentar este estudio, decidí entrevistar a directivos y vicepresidentes que ocupan roles clave en distintas áreas de las organizaciones, como ‘Head of Sales’, ‘Head of Marketing’, ‘VP of Sales’, ‘Product Director’, ‘VP of Product’, ‘CTO’, ‘Head of IT’, ‘CEO’, ‘Head of Customer Experience’, ‘Product Owner’ y ‘Product Manager’, personas con las que ya he podido trabajar temas de cambio y producto.

El objetivo de entrevistar a estas diferentes empresas, fue comprender cómo se percibe la experiencia del cliente (Cx) desde cada uno de estos roles, así como entender cómo se gestiona desde distintos niveles y funciones dentro de la organización. Los resultados fueron especialmente interesantes, ya que revelaron diferencias significativas en la forma en que cada área aborda y entiende la experiencia del cliente.

Este tema no es menor, según un informe de Forrester Research, las empresas líderes en experiencia del cliente superan significativamente a sus competidores en términos de crecimiento de ingresos y retención de clientes. De forma complementaria, un estudio de Harvard Business Review reveló que un aumento del 5% en la retención de clientes puede traducirse en un incremento de beneficios de entre el 25% y el 95%. Estos datos refuerzan la importancia estratégica de la experiencia del cliente como motor de rentabilidad y crecimiento sostenible. No se trata solo de mejorar procesos o implementar tecnología, sino de entender profundamente cómo cada interacción impacta en la percepción y lealtad del cliente.

Aproximadamente el 80% de los ejecutivos encuestados afirmó que la experiencia del cliente (Cx) sigue siendo un tema relevante y, sobre todo, un problema no resuelto. En el corazón de las organizaciones persiste una tensión entre áreas clave que deberían colaborar para mejorarla, lo que se traduce en una evidente falta de orquestación. Un hallazgo particularmente revelador fue la diversidad de soluciones que las empresas están implementando para abordar este desafío, como el uso de metodologías de moda, automatización, plataformas digitales, investigación de usuario, etc. Sin embargo, lo más llamativo es que ninguna de estas iniciativas parece estar funcionando de manera efectiva.

La inteligencia artificial, al igual que muchas otras tecnologías, ha sido presentada como la 'bala de plata' para resolver los desafíos organizacionales. Está claro que automatizar procesos y aplicar inteligencia artificial figura entre las prioridades de muchas empresas, ya que se asocia directamente con eficiencia, pero hay una clara falta de estrategia. Pero esto plantea una pregunta fundamental: ¿de qué sirve avanzar a toda velocidad hacia Los Ángeles si nuestro destino real es Nueva York? Es decir, podemos estar optimizando procesos, pero si no tenemos claro el rumbo estratégico, toda esa eficiencia puede estar mal dirigida

Muchas tecnologías, y plataformas prometen mejorar directamente la experiencia del cliente de una forma simple, la primera que confirmamos fue que la experiencia del cliente sigue siendo una prioridad declarada en la mayoría de las organizaciones entrevistadas, las áreas que deberían colaborar para mejorarla operan de forma aislada, con objetivos y lenguajes distintos.

IT, por ejemplo, tiende a enfocarse en tareas técnicas desconectadas de las necesidades reales del negocio, Producto y Cx, por su parte, enfrentan dificultades para implementar soluciones efectivas debido a la falta de autoridad y claridad en su liderazgo, en muchas ocasiones, se priorizan las urgencias comerciales de corto plazo sin considerar el impacto a largo plazo en la experiencia del cliente.

Otro hallazgo relevante fue la escasa inversión en investigación profunda sobre las necesidades del cliente antes de implementar soluciones. Se toman decisiones apresuradas, muchas veces impulsadas por la presión de resultados inmediatos, sin un entendimiento sistémico de los problemas. Además, la gestión del cambio suele abordarse con iniciativas atractivas pero poco efectivas: workshops inspiradores, entrenamientos que no logran integrarse en un cambio coherente.

Uno de los desafíos más persistentes en las organizaciones es la brecha entre las áreas de negocio y tecnología, puede resultar sorprendente, pero es real. Esta desconexión no siempre se debe a la falta de voluntad, sino a cuellos de botella en el lenguaje y la interpretación. En muchos casos, solo unas pocas personas dentro de la organización actúan como “traductores” entre ambos mundos, lo que genera dependencia y ralentiza los procesos. Aunque suele haber algo de trazabilidad entre lo que el negocio necesita y lo que tecnología ejecuta, esta conexión es superficial si no se abordan las dinámicas más profundas, y suele perderse cierto rastreo importante. Aquí entran en juego factores como la política interna, las prioridades impuestas por la presión del día a día, y la falta de espacios reales para la colaboración estratégica. La tecnología no puede ser vista sólo como un ejecutor, ni el negocio como un cliente interno: ambos deben operar como socios en la creación de valor, sin dejar fuera al usuario real.

El siguiente punto, es sobre la dificultad de entender, y definir problemas sistémicamente, antes de implementar cualquier solución, es fundamental entender las ideas iniciales, y dar una estructura de causa, y efecto, en muchos casos se abordan síntomas, no causas, y hay una connotación negativa del uso de la palabra problema, lo que sí es evidente es la falta de alineación y coordinación entre áreas: Cada equipo opera con sus propios objetivos, sin una estrategia compartida. es recomendable realizar un apropiado diagnóstico que no solo identifique los retos visibles, si no que que más gente pueda entenderlos, y muchas veces simplificar en una parte la complejidad de las cosas no es una tarea simple, estos diagnósticos, con sus retos, así como definir problemas sistémicamente, tiene sentido únicamente si se tiene claridad sobre lo que se desea conseguir desde el liderazgo, aquí juega un papel importante como se trabajan con roles de autoridad, mapear las dinámicas de poder, y clarificación sobre el tipo de ayuda que necesita el proyecto de estas posiciones es trascendental.

Cuando hablo de falta de coordinación, alineación y conexión, es que en muchos casos las ‘islas’ no son capaces de coordinarse, ni siquiera con procesos, la alineación lleva a mucha pérdida de energía, y un gran derroche económico, muchas de las veces invisible para las organizaciones.

En necesario espacios de cocreación estructurada Se diseñan sesiones de trabajo donde participan representantes de negocio, tecnología, producto, Cx y operaciones. Estas sesiones no son workshops genéricos, sino espacios guiados por facilitadores entrenados en pensamiento crítico y resolución de conflictos. Se trabaja sobre retos reales, con foco en clarificar objetivos compartidos y construir soluciones viables que consideren tanto la perspectiva operativa como la estratégica.

Finalmente, hablemos de la resistencia al cambio y los problemas de comunicación, área en la que me especializo, y del que estoy escribiendo un libro. A menudo se ha creído que el cambio es simplemente una cuestión de comunicar bien, sin comprender realmente cómo influir en los resultados. Puedes comunicar una iniciativa con claridad, pero si no hay coherencia entre lo que se dice y lo que viven las personas cercanas al problema, el cambio no se materializa. El concepto de cambio sigue siendo, en muchos casos, un cambio de paradigma en sí mismo.

Tradicionalmente, se ha entendido la resistencia al cambio como una oposición a lo que 'debería' suceder, y esto suele tener una connotación negativa. Sin embargo, en realidad, la resistencia es una fuente valiosa de información. Nos muestra dónde hay fricciones, dudas o desconexiones que deben ser atendidas si queremos lograr una transformación genuina.

En muchos procesos de cambio hay una evidente falta de espacios reales para el diálogo y la cocreación. Para culminar, creo que es importante un enfoque más profundo y adaptativo para abordar estos desafíos, algo que no siga del todo una receta, pero que de una estructura y orden natural, que tenga como principios la claridad compartida y la construcción de coherencia entre áreas. Porque si algo quedó claro es que la experiencia del cliente no mejora desde una sola función, sino desde la capacidad de una organización para alinearse, coordinarse y conectarse consigo misma.

Para terminar me gustaría hacerte ciertas recomendaciones:

¿Te gustaría destacar en tus procesos de cambio mientras fortaleces tu cultura organizacional con tus actuales proyectos? ¿Te interesa capacitar a tus equipos en una gestión del cambio más innovadora, con enfoque en experiencia del cliente (Cx)? ¿Te atrae la idea de mejorar tu producto de forma transversal y, al mismo tiempo, impulsar una transformación real en tu organización? Si te resuena alguna de estas ideas, ¡conversemos! Estoy abierto a colaborar y explorar juntos nuevas formas de generar valor.